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彰显个性[Personality Show]

因为老罗和舟子微博上的骂架,所以曾经一度取消了对两位达人的关注。最近无聊闲逛微博,看到了老罗的最新Title:造字工房董事。嗯,这才符合一个成功人士的形象,挂上一大堆高管+董事的职务。所以,我沿着介绍,去看造字工房到底是什么样一个买卖。

彰显个性[Personality Show],个性

打开一个黑乎乎的网站,从头到尾翻下来,发现造字工房是一个做字体个性定制化服务的公司。一连串的问号接踵而至。这样一个小众服务能盈利么?这样的服务是靠个别大客户来推进呢,还是靠光大人民群众呢?这样的服务怎么保证其他电脑上也有类似的字库而顺利展示呢?从现有的资料似乎找不到太多答案,不过从客户的案例来看,更多的集中在B2C领域。

说到底,造字工房卖的是被感觉,一种经过精心设计的传递公司品牌的感觉。从这个角度来看,近年来衍生的很多个性服务都是来自于同样的市场需求。被设计!成为未来商业的一个主流趋势,我在以前的文章中谈到工业对美的需求,而如今传播方面对美的需求看来也潜力巨大。

来看看近十几年来涌现的各类个性化表现方式吧:

1.VI和CI体系的派生。这年头走到大街上随便一个小店的Logo都是经过设计的,但是区别在于大家对于设计中的元素和色系还缺乏足够的规范应用。

2.发型和形象设计。类似尚涛造型、东田造型这样的机构,想必也不是初出江湖,圈子里面大小艺人的形象还得他们打点。

3.签名设计。这类服务的聚集地,多在旅游景区,说来成本也不高,支个摊子就能开工。设计的一手漂亮的签名,给人美好的感觉。

4.家居和景观。传统的设计行业,伴随着地产发展而来,不过成就了无数中国人的家居梦。

5.被设计的二维码。二维工坊就是这样一个提供二维码设计的公司,作为O2O的主打入口,不知道工坊的生意是否好做。

……

看样子是列举不完了,从二维工坊和造字工房的个性化服务旗帜看出,连如此小众的领域都能开始养活有规模的企业,说明市场的多元性需求已经越来越明显。而且留在沟通和接口层的服务也会越来越重视。工业,不仅是工业,大家都爱美!

Tags: 个性

分解执行力[What is Execution]

分解执行力[What is Execution],执行力

两个思维习惯,深得我的赞同:1、能够把简单的事情想复杂,说明你具备执行力。2、能够把复杂的事情想简单,说明你具备操控局面的能力。

单独拿出第一句话来看,能把事情从简单扩张到复杂的过程,已经显得不那么简单了。以成功分解一个小任务的要素来看,这其中应该包含对任务发起人的理解、任务目标的确认、任务相关资源的理解、任务推动的节奏把握等等。套用一句名言就是优秀的执行力都是相似的,不优秀的执行力各有各的不幸。执行力的表现就是很多细节上的不同,因为不幸的总是大多数,所以重点关注下不幸的执行力们。

现实中,误解发起人的目的是执行力出现偏差的一种常见情况。我前文写过为什么不能换位思考大约就是谈了这类的问题,因为你不理解你的任务来源,就可能把任务的轻重缓急弄错,加上如果布置任务的时候,你的领导没有考虑到你的理解力,就会留下很多任务边界不清晰的地方,这是体现执行力者水平高低的时候,这个时候需要及时地跟进,把边界不清楚的地方问清楚,方便后续的执行和确认。

有的时候,上级在布置任务的时候并没有细化到一定程度,这可能是由于他们事物繁多或各层传递有误之过,因此有优秀执行力的员工,在确认任务边界的过程时,也是帮老板想清楚了这个任务分解后的可行性和操作性。在细化的过程中创造了价值。

还有一种情况是领到任务后没思路,像个热锅上的蚂蚁,想了一天都没有想出来。但是,还觉得自己超负荷地工作了一天,这是一种典型的费力没做功的情况。因为工作经验不足,没有良好的解决问题思路造成的执行力不足。通常的解决办法就是赶快找自己的老师或者有想法的同事,要到一些想法进一步把问题分解。一般限制这种执行力的杀手是拖延症和封闭症,一般情况下,越没思路越不想做,越没思路越不想和人沟通。时间一久,人就没有了激情和创造力了,从而被带到了另一个恶性循环中了。

执行力不好还有一个常见的情况,就是任务也能分析清楚,也能有操作方法,结果管控环节老出问题,弄得心情沮丧。这主要是项目推动的习惯和节奏不太好,好像买了个新自行车,还没有完全磨合出来,多体会其中细节,慢慢就能进步。

在办公室里面,经常听到说谁谁谁执行力不好,但是对方却依然懵懂的无法开窍,因为我们没有把执行力不好的因素做出识别。如果能有效地理解执行力的构成和特点,用开放的心态去工作,才能对各方面的配合产生积极的影响。

Tags: 执行力

中国好声音[The Voice of China]

中国好声音[The Voice of China],选秀,好声音

本来是计划写一篇中国好声音的分析文章,但是,公众的视线从来就不会拘泥在一件事物上太久,大家的热点如今已转化到了第一个中国人诺贝尔莫言身上。所以,如此快的热点,再写一般意义的好声音分析,就显得毫无价值。不过最近刚刚看完的一个《超级主厨》选秀节目,让我对什么样的人走到最后产生了浓厚的兴趣。因此这篇文章从谁走的更远出发,来分析下个人特质在选秀活动中的价值和作用。

一、个性鲜明的人

不畏人言尽情释放的人就是个性鲜明的人。此类人持续稳定的具有Show的特质,从大众的感受来说,基本上是口味新鲜,让人喜爱。即便是导师或者某个群体评审不喜欢这种特点的人,但是从商业利益的角度,还是会多送他们一程,因为通常的选秀都会涉及到后续的商业利益,个性鲜明的人在商业利益上总会多占些便宜。当然,个性太过鲜明也容易脱离主流,落个不招人待见的下场。

二、不温不火的人

有的选手看起来很温和和内敛,如果打眼看去,一般不会把票投给他们。但是,不温不火的人当中又有一部分关键时候总能爆发出动力给人意外的惊喜。所以,如此看来就是有些人故意老虎伴猪雪藏实力了。这样的选手不走远就不正常了。

三、磕磕绊绊的人

有的选手进入淘汰赛后,总是显得实力较弱,但是每次淘汰的时候,还总是险象环生。我分析主要的原因还是来自于这些选手的慢热特征。但是慢热的特点也是阻碍一个人脱颖而出的重要魔咒。到了关键比赛,压力很大的时候,慢热的特点终还是把人脱下了水。

四、金光四色的人

有的选手既不咄咄逼人,又不感到另类,是大家心目中的好苗子。他自己也觉得非其不可,可是常常走不到最后。究其原因是树大招风,被人重点分析的结果自然是重点防范,以至于最后的失败。

粗略的写写这四类人,据我的观察,很多节目的八强、四强都有这样上述人的特点,具体是谁就不一一对应了。可见走得远,要实力、悟性、反应、竞争策略的综合体。

Tags: 选秀, 好声音

日本垃圾分类实践[Refuse Sorting in Japan]

最近和日本产权协会聊了一下日本的垃圾分类问题,对方的老会长说日本从垃圾分类开始到今天如此成熟,用了大约30年的时间,首先是政府和专家研究了相关的分类方式,然后政府重点培训在家里的妇女,之后妇女要求子女和先生也做好垃圾分类。

同时,外围方面,垃圾清运公司会严格查看各个包裹中是否按照规定在执行,如果不合格就不被拉走;同时如果某一家不合格,就退回到这家门前,让其迫于公众压力进行分类。

在细节方面,有下面的一些做法。垃圾一般粗分以下几种:可燃垃圾、不可燃垃圾、可回收的资源、大件垃圾等。

可燃垃圾:厨余垃圾,一般生活垃圾,植物等。一些垃圾燃烧炉比较老的区还要把"塑料"分出来,包括塑料袋,食品包装的塑料部分,塑料吸管,凡是塑料都要区别对待。植物要剪成小块。

不可燃垃圾:金属,玻璃,伞等。凡是烧不掉的或者含有不可分割的烧不掉部分的都算。

大件垃圾:超过一定尺寸的大件电器和其他大型垃圾,要跟区里申请,然后买了标签扔出去,不可以随便弃置。

资源:1,纸。再生纸,杂志,比较大的纸盒纸板,都要绑在一起扔出去。牛奶纸盒,都是喝完剪开洗净晾干再捆在一起扔的。

日本垃圾分类实践[Refuse Sorting in Japan],垃圾分类

2,塑料瓶,都是和瓶盖分开,洗净晾干,瓶身上的包装纸要撕掉扔到可燃或者塑料分类里面,因此大多数瓶子的包装都做成很容易撕的设计。饮料类容器一般要洗净呢,因为不洗净残余的饮料腐坏会有味道。

3,易拉罐,同洗净,捏扁扔。

4,电池,扔的时候有专用的盒子。

三天扔一次厨余垃圾,对自己家里的影响是非常大的,尤其是夏天。于是便有了生垃圾处理机。把厨余垃圾慢慢烧成灰,还可以做庭院肥料。此外还有可以把蔬菜等打成碎末的破碎机。

日本垃圾分类实践[Refuse Sorting in Japan],垃圾分类

一般的家庭都有很多个垃圾桶,如下图所示:

日本垃圾分类实践[Refuse Sorting in Japan],垃圾分类

左起:塑料瓶,易拉罐,玻璃瓶,不燃,可燃。

客观的说,国内的垃圾处理和对垃圾的理解还处于刚起步阶段,稍微复杂的垃圾分类措施,就让大部分人直挠头,加上清运的混合回收,并没有使得垃圾分类形成体系。而对于中国这样的城乡二元结构,推行垃圾分类从人员教育程度等各个方面都不能保障,因此,悲观的估计粗放式的管理方式将持续很多年。

而中国的垃圾资源化、无害化、减量化的出路可能更多的在技术环节,也就是垃圾终端分选设施,此外也依赖于整个社会的责任和教育进步。总之,我们才刚刚开始。

Tags: 垃圾分类

价值如何被反应[How to Show Value]

价值如何被反应[How to Show Value],价值,反馈

价值这词儿基本上是被喊烂了,不过这确实是个好词儿。价值定律告诉我们:价格围绕价值上下波动。然而当今波动技术的繁荣,造成了除物品本身的价值外,波动技术的价值也能在市场上变现,从而活动双重溢价。这是大鳄们的事情,咱们小散也就能理解下,不适合深究。那么价值这东西如何被反应呢?

大体上来说也就这些方式:通过市场竞争,通过专家定价,通过成本定价。也有个关键的因素就是要学会传递价值,最总以增加价格的形式来表现。下面分别说说各自的优劣。

先说说市场定价,以最容易理解的一个场景为例:职场招聘节目《非你莫属》中众老板很喜欢哄抢一个不错的求职者。老板们常常对求职者不断加码,吸引对方加入自己的企业,这就是一个典型的市场竞争定价过程。现实中,求职者也会和多个组织多个老板谈判,并适度透露对方加码,从而增加自己的身价,都是利用的市场竞争这一提价方式。当然这一方式的见效很快,收益也不错。不过潜在的风险是,如果求职者的劳动力价值严重偏离了自己的工资,用不了多久就是老板的眼中钉,会被想方设法压价或调离相关岗位。也就是常说的价值回归,蜜月后的平淡日子。

再说专家定价,也以一个场景为例:鉴宝类节目就常有这样的场景,某专家系统分析了一个物件的价格,然后根据其稀缺度评价给出一个市场指导价。这样的定价在价值评定门槛比较高的行业里面较多常见。好处是专家够权威,坏处是如果专家有私心,就能形成一个利益共同体,形成定价制度性的溢价。

最后说成本定价,农产品的定价多是这样的一个定价。因为农产品的价值判断比较简单,而且不需要专家这样的外部系统来鉴定价值,所以,溢价的空间就不大。缺点是长期的低利润,对生产者的积极性有磋商的影响。

说了市场的反馈,其实还有一个很重要的因素就是价值的传递,从上面的三种定价来看,整个价值传递的模型可以分成四个部分:

物品(包含内在价值)==>>价值的识别者(评价系统)==>>价值的传递者(各类市场行动)==>>最终支付者(市场买家)

首先在价值不变的情况下,价值识别越需要技术门槛和专业训练越容易引起溢价;价值传递者越具有权威性越容易引起溢价。而且很多时候识别者和传递者常常集中在一人身上。那么,放大价格的方式就变得有规律可循,增加整个过程中的技术含量和传播权重就能提高相应的溢价能力,并让最终支付者感到有益。

还有一个方式可以形成溢价,就是缩短整个链条,制造稀缺和竞争,但实际的情况来看,这种人为操作的方式不利于长期互相信任的客户关系建立,还是谨慎为好。

所以,没有交换就没有价格,没有市场就无法评价价值,没有价值的传播和识别体系就无法体现出彼此的差异。

Tags: 价值, 反馈

环评的内涵提升[The Connotation of EIA]

环评的内涵提升[The Connotation of EIA],环评

环境影响评价,简称环评,本质上是环保行业的咨询服务业,也是评价一个项目生态环境友好度的重要手段。从数据来看,2011年,全国环保部门审批的环评项目共计43w多个,其中环评报告书29w,环评报告表18w。而截止到2012年,全国共有环评机构1163家,甲级资质191家,乙级资质972家;环评技术人员33000余人,注册环评师10257人,持上岗证的23000余人。整个环评市场的总产值约为200亿元。

然而真正的环评咨询业不仅仅应该包含环境影响评价这一个角度,特别是目前的环境影响评价仅仅作为项目开工或者走完各种流程的一个手续而已。远没有达到其从环境角度的评价和评估作用,更没有形成项目的公示和周边群众的倒逼监督机制,我相信很多教育程度不算高的群众可能连环评为何物都不熟悉。

虽然环评目前对于事前评价的作用并没有发挥到一定程度,但是环评包含的价值远不止这些,一个真正的环境咨询应该包括:战略环评、规划环评、项目环评、环境监理、环保验收、政策咨询、环境预警、环境风险管控、环境数据溯源……

包含了更加强有力的环境管控后,可能对社会环境管理和环境意识的提高都会有重大帮助。新增的环评内容就包含了区域环境的历史反演和未来预测,从而真正加强对地方环境的管理抓手。按照当前的行政体系,地区环境的最终负责人是地方政府,然而地方政府中的环境管理部门又隶属于当地市委行政体系,无法做到独立和公正的实力判决,最终推动环境问题改善。因此大环评的提出也就能改变各级政府管理环境的角度和力度。而地方政府应该成为这个服务的真正买单人。

从形式上来看,原来的收集资料编篡报告的方式也将得到更大的挑战,随着信息化和数据化的趋势越来越强烈,环评公司之间的比拼会集中在数据和分析方式及治理手段等综合能力的比拼,而不仅仅是编篡报告搞定环保主管部门后的盖章通过,一个终身负责制的咨询服务会给所有从业人员缴纳一个道德的长期保险。

总之,未来的环评会是向项目纵深、海量数据、工程下游、过程管理、管家式服务等多角度的延伸。也会出现专业的综合环境咨询公司,也许他们不叫环评公司。我们静静等待。

Tags: 环评

为什么不能换位思考[Why Cann't Think As Others]

为什么不能换位思考[Why Cann't Think As Others],换位思考

我们常说,做客户要学会换位思考,明白对方在想什么。然而很多时候,80%的人都在认真的反思后说:我的确换位思考了。这时,坐在一旁的你,也试着换位思考一下,就发现,对方说的没错,他的确是站在别人的角度想了一遭,可惜,这一次不是流程问题,是个技术问题。

为啥是个技术问题?

道理很简单,我们很多人没有换位思考的想象力基础。说白了,就是没有足够的生活经验和知识机构去完成这样的换位过程。史书上有个很有趣的案例,大约是这样的,《晋书.惠帝纪》:“......及天下荒乱,百姓饿死,帝曰:‘何不食肉糜?”翻译成白话是说,晋代的晋惠帝司马衷,大臣上报灾民没饭吃很多都饿死了。他竟问,为什么不给他们吃肉粥呢?后世的评价多有微词,说司马皇帝是白痴,然而,我觉得司马皇帝只是从来没出过庭院,没有民间生活的经验罢了。所以,以为天下人都和他一样衣来伸手饭来张口。

因此,换位思考这个动作完成起来显得并没有什么难度了,难的是动作的质量。提高质量无外乎下面的几个方法:

1.多和对方接触,多问开放性问题,不要问你觉得这个观点是否认同的问题,很容易把对方的想法堵塞。

2.根据对方的身份,多看他实践中需要解决的问题和类似问题的书,以及此类身份人物的小说,从而找到问题的共鸣。

3.根据对方的年龄等信息,多看人物纪传,多看他们那个时代的历史,体会他的生活经历,体会对方心态。

4.根据对方的性格特点,体会对方对问题反馈的常见习惯,从而深入的理解对方。

5.真正静下心来模拟对方的情况和上面的问题综合处理,而不是走过场。

所以,换位思考绝对是个积累的技术活儿。如果没有完整的知识结构、背景信息、心态把握,就难以真正的实现换位思考。更难以形成有质量的沟通和交流。

Tags: 换位思考

对绩效的又一次理解[Think About Performance]

对绩效的又一次理解[Think About Performance],绩效

最近和德鲁克管理学院的老师做了一次交流。在聊天的过程中,让我把几个关于绩效的问题进一步想清楚了。以前写过被误解的绩效管理,算是在一个中等层面把绩效的几个角度弄了个清楚。然而在后续的实践中,加深了对细节的理解。这篇文章就是记录下深入理解后对一些问题的看法。

Q:绩效是个什么东西,听起来怎么这么抽象,是不是多干活就是绩效好?

A:绩效(Performance)翻译成中文,应该是表现,确切的说是工作中的行为表现。不干活肯定是没有表现的,但这个表现并不是说多干活就一定好,绩效的成功在于对企业战略深刻理解后基于战略的价值创造。通俗的说就是活儿要干到点子上,创新要创的大家都觉得好,觉得对组织有帮助。

Q:你如何看待员工的绩效?

A:很多时候大家会把两个概念混淆。一个是员工的素质潜力,另一个是员工的绩效。很多时候一群大学生中脱颖而出的常常是素质潜力好的,但是素质潜力好的员工在长期的工作和职业生涯中却不是绩效最好的。这是因为有能力并不代表能创造更多的价值。就好比你买了一辆豪华越野,但从不去野外越野,这就意味着这辆车一定没有在越野上的表现。

所以,一定不能把素质和绩效混淆,把资源过度倾斜给素质好的人,而耽误了绩效好的人。这里应该有个基本的共识,就是(素质+态度=绩效),这样就尊重了绩效的本质,也更有利于企业的环境公平。

Q:总觉得和手下气场不和,不喜欢他们,如何创造好的绩效?

A:这里面涉及到另一个问题,就是上司喜好和绩效的关系。其实作为好的上司应该尽力公正,抛弃其他关注点,重点关注绩效。我见过一个同事,每次老大布置工作都说难、皱眉头,但是实际工作却矜矜业业。所以老大很不喜欢,但是其实他的绩效很好。从老大的角度来说,应该正确引导他,让他举重若轻;从他自身的角度应该注意和外界的沟通方法。因此,还是说到一个核心问题,那就是管理的出发点永远是绩效,不要被别的东西影响,混淆。

Q:我们公司没有绩效考核,是不是很糟糕啊?

A:没有形式上做绩效考核(每月填表打分)的公司并不糟糕,没有实质上绩效考核的公司(目标+指导)的确很糟糕。因为绩效是为组织目标服务的,没有设计目标就没有组织的愿景规划,乱作一定要出问题。而没有指导的目标,下面人会感到能力不足,进步缓慢,从而觉得无聊没意思。所以必须两手抓,两手硬,不一定要弄些形式主义。

Q:如果一个员工表现好了一阵子,给了他新的挑战但待遇没给起来,他的绩效变差了怎么办?

A:有个测验,现在这里有一个凳子,能举起来的请举下手?(全部举手),能坚持举十分钟的请举下手?(有一小部分没举手),能坚持举一个小时的请举一下手?(基本上就没多少人举手)。所以,绩效从根本上来说是持续输出的成效,优秀的员工应该意识到,要成长要进步就得做好承受更大的压力,而且职业生涯早期,压力和回报往往是不成正比的。所谓的职业经理人就是长期有效的将自己的状态稳定在一个水平的人。所以,要引导新人对绩效的误解,告诉他们误解是由于有考试突击的心态作怪,在学校确实突击一阵子就能提高成绩,但进入工作中,不是考试突击能够将绩效提升,需要持续的输出。

Tags: 绩效