个人生产力的提升是个永恒的话题…… 注册 | 登陆
浏览模式: 标准 | 列表分类:商业·叁 (Buzi)

[置顶] [合集]运营力[Operation Power]

个人的成长其实和公司的发展一样,需要拳头产品、需要市场谋略、需要营销跟踪、需要价值管理、需要后勤保障。如何从纷乱中找到秩序,是我们不断探索的个人成长之道,而这份智慧,从企业的经营中可以有效的借鉴。我们不同的运营水平,导致我们将生活维持在不同的状态。

用企业经营的智慧滋补个人经营的智慧。

» 阅读全文

Tags: 经营

如何破解部门氛围[How to Solve Team Members]

如何破解部门氛围[How to Solve Team Members],管理

这是一个来自知乎的问题。我转到这里回答下,供新近的管理者学习,交流。

首先参考下:如何提高团队管理能力?
然而,上面的问题对于初创团队,或者领导者有明显经验的情况下有很好的指导作用。
而题主的团队则有很多历史问题,破解历史问题,需要一些其他的方法。具体的建议如下:

一、承认团队散漫的存在
很多时候,我们会和自己较劲,越较劲,约觉得身上在积累负能量。所以,你要做的第一步是承认这个存在。承认大家曾经是调皮,捣蛋,没有追求的。
但是,你也要看到潜在的东西:人心向善,没人乐于度过蹉跎岁月。
这个时候,你要善待大家,要笑脸,要缓解气氛,要摆脱自己内心的结。

二、选取最积极的员工独立沟通
兵有很多,人的成色特点也不同。一定有相对配合的,也一定有随波逐流的,还有敌对的顽固的。
所以,选择相对配合的员工,单独拉出来谈心,聊工作兴趣、聊人生、聊理想、聊发展。必要的时候,告诉他,哥们刚升职,很无助,需要你的帮助。
管理和被管理是一个互动的过程,一定要有私人的信任,才会转化成工作的支持。
各个击破是个捷径。

三、孤立和处罚刺头
如果感觉前面的工作差不多了,群众基础也够好了,这个时候,你可以对刺头下手了。其实刺头有时候就是和你立场不一样。但很多时候,刺头们都是没想明白,瞎折腾。如果是前一种,那就要开人了,毕竟有固执的敌对力量,说明双方价值观不一致。如果是后一种,那就看你的性格喽。改造的好,就留,改造的不好就删。说到底,要让群众们看到你是一个亲民、务实、有立场的领导。

四、借助更高级领导的力量
过渡期的时候,多请高级领导列席会议。相信他们在的时候,没人想捣乱。连续的多次加入会议,会让他们渐渐的有归位感。

---------------------------更高级的分割线--------------------------------------

年轻的管理者都要在成长中交点学费,可能是精神的折磨,可能是心情的不畅。但是这都是必然的过程。No Pain,No Gain。

但是更高级的追求方向,应该是无授权领导力的形成。什么是无授权领导力?
就是并没有正式组织任命却依然带着大家向前跑的领导能力。

Tags: 管理

产品和解决方案[Product & Solution]

产品和解决方案[Product & Solution],产品,方案

2009年起,海尔集团提出了从“制造业”向“服务业”转型、从“提供产品”到“提供解决方案”转型的战略规划。在此战略规划指导下,海尔热水器将自己定位于“全球最佳热水解决方案服务商”。海尔从产品向解决方案的升级绝不是一家个例,有太多的公司提出了类似的口号。然而,从产品到解决方案到底迈了多大的步子,让很多人乐此不疲的从宣传上转移阵地。

应该说从产品到解决方案,最大的改变在于,由提供一个硬梆梆的千人一面的产品,转变成了同客户互动、倾听客户、多方位满足客户。也是由满足单一功能,向满足一类需求的转变。前面说了功能就是完成某项任务的能力,而需求则是需要与欲求的意思。如果按照马斯洛的需求层次论,需求应该分为五种,像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,分别为:生理上的需求,安全上的需求,情感和归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求。

那么解决方案就意味着,一旦你有需求,我就能统统满足。你看,这样的提法,霸气了许多吧。

对于个体来说,职业生涯的早期,应该是以塑造个人产品为主,中后期成为某一类解决方案的提供商。以工程技术为例,职业早期,应该具备出色完成某项设计的任务为己任,职业的中后期,应该具备和任何设计有关的问题都能全面的解决。也就是说,对设计这事儿,不仅知其然,也知其所以然,还能根据形式的需要,不断的提供新的服务。

可见,到了解决方案这个层级,要积累的就不仅仅是一点点的知识和能力了,还包括对外界的了解、已有的各种资源和快速解决问题的方法。不过和传统的功能一脉相承的是,解决方案最终还是要落地,它将以创新的功能或者不创新的功能组合来满足客户的需求。这无疑是一个产品发展到极致的状态。这样的劳动力表现在企业,常常冠名以技术总监、人力资源总监……

难怪哲学家们说,解决一个问题和解决一类问题,代表的生产力水平截然不同,这也是个人生产力发展的高级表现。

Tags: 产品, 方案

对团队管理的一些认识[About Team Work]

对团队管理的一些认识[About Team Work],团队运营

年来因为工作需要,参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说,则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下:

一、对人和团队的基本认识

1.核心价值观是不可被塑造的

什么是核心价值观?例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点,人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样,重塑一些核心的东西。这事儿,我走过弯路,对人抱有过幻想,结果发现,没有济公那样的金刚钻,就别高级揽瓷器活儿。

然而,除了核心价值观外,其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以,我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观,筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格,直接Pass,不论才华。

2.我们假定人都是善良的

以前读华为的基本法产生的资料,说华为在基本法前做了个假定:我们假定人都是善良的,之后再去做各种各样的追求。同样,我们要假定员工都是善良的,这个善良不是单纯无知,而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。

有了这样的前提,在具体的工作中,如果有员工对一些任务不清晰,或者有疑惑,我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分,给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明,基于信任的管理,能带来正能量和正回馈。当然这只是一个团队氛围的基础理念,但千万别小看了理念,潜意识的东西,往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。

3.我们认为管理是互动的

GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册,著书立说,提出“向上管理”(managing up)的概念,改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。

我一直强调团队成员要彼此理解,要向上理解,适应彼此的风格、特性,从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作,会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而,当上下管理一起绽放的时候,力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论,明确团队KPI,之后再对这个KPI进行分解,告诉所有的人这是我们要追求的,中间的不缺、突发都不可避免,只要你可以决策的部分就应该快速补充,加强团队的敏捷。

二、对团队管理的一些具体操作

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立

坦率的说,我不是一个爱开会的人,但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处:首先是有一个明确的团队归属感,定期的会议,有点类似每年的春节、中秋,让你有一种精神上的归属感。其次,会议能把一些平时沟通不充分的部分,在有意无意间找平,能把张三的工作被李四知晓,节约一些沟通成本。再次,会议也是彼此激励和学习的场所,张三看到李四的成绩也会有上进的欲望,甚至私下去交流。还有一条就是,团队会议是团队周报的总结场所,可以发送给更高级领导,保持对团队行动的了解和知情。最后,团队会议可以不断设计零时议题,头脑风暴、焦点访谈什么的,可以活跃团队氛围,保持活力。

2.绩效辅导为核心的绩效管理(KPI导向)

绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是,一管就死,一放就乱。我也曾经无数次困惑过,最近的一篇文章谈了对绩效的又一次理解[Think About Performance]。基本上把这个事情理顺了。

因为绩效管理主要包括了下面几个方面:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具,主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候,基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。

但是,整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申,让每个人不要忘了我们从哪里来,最终要向哪里去。

3.以项目管理为基础的工作推进

在具体的工作上,我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标,分成符合SMART原则的颗粒。之后,定期Check,Review。在关键节点的把控极为重视,确保项目质量。实际的情况是,很多同事接到任务前开始觉得很头疼,但是一旦正确的拆解,系统的推进后,都会有一种轻松感。

而团队级的项目,一般由一个人牵头,定期做项目沟通会。同时,建立一个yahoo日历,把每个人的工作都记录进入日历,形成看板效应,减少兑现时的偏差。

4.以标准化作业为目标的知识沉淀

因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动,所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品,都会定期进行梳理。提炼其中的精华,丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。

5.以求助共事为载体的内部资源联系

由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大(主要是易于掌控效果)的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流,这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合,为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。

6.以开阔视野为导向的团队活动

一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌,当然我们也不能免俗。但是,很多时候,我们的活动多去参观一些博物馆(如北京自来水博物馆);吃一些没有吃过的特色饭店;做一些小众的交流(如骑行爱好者的普及);有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程(知乎有达人的话,也可以私信我)。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。

总之,在团队运营中,还有很多细节和意外让你计划赶不上变化。不过,一个合理、扎实的运营框架和方法,还是令一个团队更有生机。

Tags: 团队运营

责任心的表现[The Performance of Responsibility]

责任心的表现[The Performance of Responsibility],责任心

我的面试流大约是这样:请对方自我介绍(考表达和逻辑)=>提问知识性问题(考基本知识)=>介绍经历或模拟场景(考非知识性技能)=>追踪某个细节延伸(通过细节了真实性,应变力,根性)=>问家庭背景(了解当前状况心态)=>提问一些爱好等发散问题(了解思维模式和潜力)。最后加上个人喜好,作出取舍。 针对上述流程,其实可以把一个人大约的主要特性都有所了解。

针对性的放大说说如何看待责任心。责任心是一种价值观、一种习惯,所以会散落在个人生活的方方面面。可以用一个叫做细节压力的方法测试下。

打个比方,你说你换过饮水机的水,我就问你一般一桶水多久就喝完了;你换水的步骤是什么;换水中间出过什么小故障;你们都喝哪些品牌的水……首先这事儿你要真做过,要诚实才能把自己的边界弄清楚,有的人吹牛说做过,一问就露馅,其次有责任心的人会比较多的回答出上述问题的细节,因为他关心的点更多一些;最后有责任心的人相对能经得起枯燥的重复,所以有一些异于常人的感悟,明眼人能听得明白。

当然,你可能可能会遇到“影帝”,说的头头是道,滴水不漏。不过能回答出这样的问题,还能把你镇住,说明“影帝”也是个留心生活的人,也有自己的生存之道;还有的情况是,某个人开始的头三个月比较有责任心,后面就衰退了,这可能是新鲜期过去进入安全期后的目标迷茫,需要用职业规划、绩效管理等方法解决;也有些情况是上述办法都用了也没法解决的,可能会被贴上没有“常性”的标签,不能持续有责任心。但重重表象背后的真实情况可能会更加复杂,也许是职业发展不匹配,或者本来就是想混混日子的。

还有一些超出责任心积极面的情况,例如,有人有责任心,被组织认可,做了项目经理,表现的极度有责任心,没规划管理能力,乱指挥,又担不起复杂项目核心的责任,弄得项目成员都很疲惫的情况。总之,责任心这事儿,不见得就一定是好事情,也不一定就一次面试能看透看穿,就算是看透了也不一定就能一直维持。

说到底,人是复杂的,在正确方法引导下,也要有经验、运气、组织接受度、双方匹配等因素相合拍。还要接受组织管理的灰度,不妨看看任正非:管理的灰度,大抵就是这样了。

Tags: 责任心

环保如何嫁接创新?[How to Creation in EP]

环保如何嫁接创新?[How to Creation in EP],环保,创新

很多年前,大洋彼岸老福特先生经营着一家汽车厂,他去参观屠宰厂的时候,发现屠宰工序一环扣一环,也就是现在的流水线工艺,这方法对提高效率作用显著,于是老福特先生毫不客气的把这个工艺引入到了汽车产业。从而快速的造车,快速地销售,快速的数钱数到手抽筋。

 

环保行业要想来点创新,好像也应该去隔壁的屠宰厂参观看看。大体说来,有些东西可以学习一下。

 

化工厂:严谨的设计和运维,稍微设计的疏忽,都会引发化学品安全或者爆炸。所以,要从化工厂学习细致、认真、人员的管理及制度。

 

软件公司:软件公司把流程都套在了程序里,所以工作更加有节奏,标准化也很好。要从人家学学管理和标准。

 

投资公司:精明的投资人算回报的时候,都不含糊,要从投资公司学习下如何做环保行业的资本运作。

 

机械制造公司:高端制造业是一个大量剥削机器人的行业,要从机械制造公司学习下,如何推动行业自动化及控制。

 

广告公司:广告公司从来就是把一吆喝成十或者一百的主儿。控制了声音的传播渠道,就控制了话语权。所以,要从广告公司学习和社会媒体的沟通。

 

……

 

你家隔壁是什么厂?你觉得能学到什么呢?希望这是一篇开放的文章,你可以续写隔壁家的工厂。

Tags: 环保, 创新

环保为何创新难?[Why Creation in EP is Hard]

环保为何创新难?[Why Creation in EP is Hard],环保,创新

产业专家们在解读环保产业发展的过程时,说我们经历了从设备制造——工程总包——资本为王——产业推动的不同时段。道理也很简单,大的背景是我们的城市发展了,需要有与之配套的给水配送设施、污水消纳设施,未来也会大量的使用再生水和污泥产气,就像买了豪宅怎么也得配备一些阔气的家具,才能保证豪宅的正常运转。

 

不过,很多新东西的出现,总要有个过程。就像今天的自来水,大家一拧龙头就开始享用,不觉得有什么不妥。但是当年年的自来水还是个新事物的时候,可是需要沿街叫卖的。这事儿,可以去北京自来水博物馆考证一下,就确信社会的进步是需要一个过程的。特别是按照《乌合之众》的观点看,群体的智慧总是慢半拍,大家要给社会进步的时间。

 

另一个方面,环保产业的责任主体是地方各级政府,这事是写入法律的。微博上有个段子,再次把这条法律拿出来印证了下。是说有企业家出100万让当地环保局长去污染的河里有个泳,环保局长委屈的说,要去也应该是市长去啊。总之,不管是市长去还是局长去,都说明环保问题是个公共管理问题,不是普通老百姓身边的小事。小事大家容易理解,容易有想法,大事儿,不在身边发生,就不容易有想法。所以,直到出了看明白的污染,才能感觉到应该做点什么了。

 

正是由于这行业离社会的距离太远,都是大事儿,加上社会对创新的接纳也要一个过程。所以,环保在创新的道路上,从没机会怕个陡坡,一直在走盘山公路。不像人家移动互联网,因为离每个人的生活更近,被米国的iPhone引爆后,发展的丝毫不拖泥带水。

 

宏观看,环保要搞点创新似乎实在是不容易。微观上看,是不是好点呢?似乎也不乐观。首先是技术的创新太依赖其他学科了,最近很成气候的膜处理,本质上依赖材料科学的进步。据说,掌握膜技术的企业研发者,多半和化工有关系。其次,中国各地的水都有自己的个性,像一千个读者就有一千个哈姆雷特,一千个水厂就有一千种废水,这给专家们提的要求实在是有些高,必须深入到理论级别才能有所突破。最后,实验周期长,做一次实验,十天半个月就立刻过去了。不过看看隔壁假的林业科学,就欣慰了,据说他们做个实验要以三五年为周期。

 

其实物质的限制不管怎样,就已经是这样了。让人担心的,最大的不幸,在于面对各种不利的条件,给了行业不敢勇于突破的性格。要拿出造原子弹的精神来,或许行业的技术进步也就噌噌噌的上台阶了。不过,要做到这些实在不是个简单的事情。

Tags: 环保, 创新

环保产业果真是政策驱动?[What is EP's Driver]

环保产业果真是政策驱动?[What is EP's Driver],环保产业

入行不久的新人,都被教育环保产业是个政策驱动的市场。可不是真是如此么?你看十一五要求的CODSO2削减10%的指标,以及县县一个污水处理厂的硬指标,拉动这个产业的迅猛发展。跑国债的、地方城投发债的、BOT圈钱的、不差钱的,总之穷又穷的过法,富有富的潇洒。总之,国人展现了在达到指标方面的中国式天赋。

 

所以,十一五的五年,造就了一批不错的环保企业。大家的感觉都很相似,没有节能减排的硬指标,就没有环保行业的这一轮进步。就像新中国的老百姓一样,没有毛主席,就没有翻身的幸福日子。

 

到了十二五,大家都希望指标能严格一点,项目能上多点,政策能猛烈点。然而,事实上,政策一直很猛烈,现实却比较骨干。因为,政策的落地才是产业的收获,仅仅的政策只是一把推力,就像你喂老黄牛吃草,有草也得黄牛有意愿才行。所以,到了细节上,政策的推力就变成了一个要素而已。换句话说,政策推动这个行业没错,但是政策常常是所有博弈的最终结果。下面,我们看看什么因素在影响环保的政策决定?

 

1.  突发性环境事故。以北京2012年底PM2.5引发的雾霾天气为例,引发了群众对环境的强烈不满,政府也觉得这问题是在有些过分,所以推动了以治理PM2.5为核心要求的相关政策出台.

2.  微博推动,媒体助阵的公众参与。蛇年的春节刚过,媒体人邓飞等就在微博上发起了#随手拍家乡的河流#公益活动,实际的照片效果很明显,环境污染的情况惨不忍睹,让大家把目光深入了三米,聚焦到了地下水偷排和污染问题。接着媒体就跟风了,挖掘了很多相关的内容。央视都重磅出击,去各地调研偷排情况。这次大家声势浩大的行动,直接推动了地下水污染的相关政策出台。

3.  法团主义的政策落地博弈。我对政策制定的影响,一直支持法团主义的流派,大意是说,政策是被少数几个有组织且能接近政府的机构来影响的。无疑,各种技术流派的公司、不同类型的服务模式都有望在接近政府的过程中得到官方支持和推广。具体的例子,就不说了。

4.  政府部门政绩的抓手。地下水污染问题爆发后,水利部和环保部都觉得应该有所作为,水利部主管水资源,环保部从污染抓起,看起来都没什么错。但是谁掌握了管理的主动权,谁就能掌握政治的话语权。因此,政策的出台也有可能成为部位利益的驱动。

5.  政策间的落地。因为环保政策通常是由中央出条条框框,地方上根据自己的情况设定一些操作模式。因此,结合到执行层面,政策的不同层级解读就成了实际运行的潜政策。

6.  产业自身能力的积累。产业的技术创新和管理能力的积累,都会促进产业有能力影响和调动更多的社会资源,投入到政策落地中。例如,今年来风投不投两家环保公司,出门都不好意思和人打招呼,但是这样的好处就是调入了更多的社会资源进入了环保行业。

 

如此说来,简单的把环保产业定义成政策驱动的市场,就弱化了环保产业背后的种种力量。社会的真实需求和行业的真实积累往往渐次被政策表达出来。总之,政策这词是个焦点,就对了。 

Tags: 环保产业

Records:11312345678910»